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Soft Skills Training in Köln mit Lothar E. Keck
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27 Lauter bunte Bildchen 27 Lauter bunte Bildchen
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25 Büro-Stasi 25 Büro-Stasi
24 Schau mir in die Augen! 24 Schau mir in die Augen!
23 Besprechungsspionage 23 Besprechungsspionage
22 Konfliktmanagement-Nasenspray 22 Konfliktmanagement-Nasenspray
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19 Ein Rezept gegen Mobbing 19 Ein Rezept gegen Mobbing
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27 Lauter bunte Bildchen

Was halten Sie von dem Navigator, der seinem Kapitän genau sagen kann, welche Route er gefahren ist und auf welcher Klippe er nun festsitzt und zu sinken droht, während er unterwegs meist in seiner Kabine über den Ergebnissen seiner Ablesungen am Sextanten brütete und dann mit stolz geschwellter Brust verkünden konnte, wo genau sich das Schiff vor einem halben Tag befunden hatte?

Als Schiffsjunge, genauer gesagt, als jüngster Architekt in einem Team von Projektsteuerern für ein großes, äußerst komplexes Industrieprojekt habe ich genau diesen Typ von "Navigator" erlebt. Der Teamleiter, promovierter Akademiker aus dem Ingenieurbereich, hatte die Zügel, wie er meinte, fest in der Hand und das Papier an der Wand. Das Papier trug die Darstellung eines enormen Netzplans von einigen Tausend Aktivitäten, überspannte eine ganze Wand des Büros von Ecke zu Ecke und vom Boden bis zur Decke - und war sehr, sehr geduldig. Nur das Projekt wollte partout nicht so wie der Plan. Sei es, dass unvorhergesehene Ereignisse auf der Baustelle dazwischen kamen, Liefertermine nicht eingehalten wurden, ausführende Firmen kreative Lösungen (und das meine ich hier ganz und gar nicht ironisch) für auftretende Probleme fanden, die Ladung eines LKWs beschädigt wurde, als dieser bei Glatteis von der Straße abkam, Koordinationsprobleme und Fehler unter den beteiligten Gewerken und Firmen auftraten, die ein oder andere Teilbaugenehmigung nicht rechtzeitig eintraf oder der Auftraggeber schlichtweg die Prioritäten der Projektabwicklung änderte, immer kam zuerst eine Störung und während diese noch am Netzplan mit vielen bunten Strichen und Markierungen analysiert wurde, hatte die Oberbauleitung, der das Verfahren zu lange dauerte, bereits eine Lösung gefunden, beschlossen und verkündet - ohne Netzplan.

So kam es, dass das Papier an der Wand immer bunter wurde, bis in regelmäßigen Abständen die revidierte Fassung aus dem Plotter der einige 100 km entfernten Firmenzentrale eintraf.

Das Hauptproblem im Umgang mit dem Netzplan war die Tatsache, dass dieser trotz (oder vielleicht gerade wegen) seiner unüberschaubaren Komplexität die Projektwirklichkeit draußen nur unzureichend abbildete. Es zeigte sich immer wieder, dass die vermeintlichen Abhängigkeiten der Einzelaktivitäten, die durch die Netzplanknoten und ihre Verbindungslinien repräsentiert wurden, nur eine von zahlreichen anderen Möglichkeiten darstellten. Überdies führten die durch "unvorhergesehene Ereignisse" ausgelöste Planspiele am Netzplan immer wieder zu unvorhergesehenen und unerwünschten Auswirkungen bei nachfolgenden Aktivitäten. Bis dies alles untersucht und korrigiert war, hatte die Oberbauleitung längst eine Entscheidung getroffen, die dann auch umgehend Eingang in den Netzplan fand.

Das ganze Dilemma drückte sich in drei Worten aus, die der Oberbauleiter eines Tages, als er vor dem Netzplan stand und kopfschüttelnd, sich mit der Hand am Kinn kratzend, von sich gab: "Lauter bunte Bildchen!"

Wat lernt uns das?

Der Versuch, die Komplexität und Variabilität der Projektwirklichkeit anhand eines komplexen Modells nachzubilden und damit den Ablauf vorausschauend zu planen, ist nach meiner ganz persönlichen Erfahrung falsch und zum Scheitern verurteilt. Auch eine spätere Erfahrung, in der man versuchte mit Hilfe leistungsfähiger Computer und Softwareprogramme eine Art "eierlegenden Wollmilchsau" der Projektsteuerung zu entwickeln, in der Termine, Kosten, qualitative Anforderungen, Ressourceneinsatz, Finanzierung, Steuerung der Supply-chain etc. zusammengeführt werden sollten, endete einigermaßen kläglich. Zwischen Anspruch und Wirklichkeit klaffte mit zunehmender Komplexität des Modells eine immer größer werdende Lücke. Die Analyse der Ergebnisse des Programms und die erforderlichen Anpassungsschritte wurden so aufwendig, dass die Schöpfer mehr und mehr mit sich selbst befasst waren und der Kontakt mit der eigentlichen Aufgabe, der Steuerung der realen Vorgänge, nach und nach verloren ging.

Heute bin ich der Überzeugung, dass das Preis-Leistungsverhältnis, oder besser, das Aufwand-Ergebnis-Verhältnis eines Modells immer schlechter wird, je weiter die Grenze der intuitiven Überschaubarkeit überschritten wird. Bis zu einem gewissen Grad können solche Modelle die Grauzone der Noch-Überschaubarkeit hinausschieben und das Verständnis fördern. Doch dann kippt das Ganze um und wird zur Belastung oder erfordert, wie z.B. im Rahmen wirklicher Mammutprojekte, einen überproportional hohen Personal- und Sachaufwand, wie er i.d.R. für übliche Bauprojekte unwirtschaftlich wäre.

Für die Steuerung von über 130 gleichzeitig laufenden über eine ganze Region verteilten Einzelprojekten entwickelte ich ein Programm, das sich ausschließlich auf die Terminsituation beschränkte und im Feinheitsgrad "nur" auf der Basis von Kalenderwochen arbeitete. Dieses Programm diente in erster Linie zur Bewältigung der Datenmenge, nicht der Komplexität. Überdies war ich damit in der Lage, Dutzende verschiedener Projektbeteiligter im voraus auf anstehende Aufgaben und Termine hinzuweisen. Die eigentliche Koordinationsarbeit fand in verschiedenen Projektteams statt und wurde nicht an ein Softwareprogramm "delegiert". Diese Vorgehensweise erwies sich in der Praxis als sehr wirtschaftlich und erfolgreich und ich bezweifle, ob das Projekt mit "vielen bunten Bildchen" besser gelaufen wäre.


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